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3年内没开除过人,不算是好主管!管理者必学的离职面谈3大重点

作者: 张国荣   点击次数:    发布时间: 2021-09-27 15:16

说到离职面谈,恐怕很多管理者都觉得是老生常谈的事了。但从我近几年培训过的企业来看,很多管理者为了充当团队里的老好人,或是因为面子问题而不好意思解雇员工。更有甚者,在离职面谈的过程中,不仅没能让员工成功解聘,反而把自己弄得“猪八戒照镜子——里外不是人”。(本文摘自《阿里巴巴人才管理圣经》一书,以下为摘文。)

管理者的于心不忍并不能为团队带来好的发展,也不能为自己带来好人缘。因为这类员工本就不适合留在团队里,且经过离职面谈后,他们在心理与行为上必然会产生消极情绪,这样一来势必会影响团队中的其他成员。

这些都是管理者应该避免的。换言之,如果一个管理者在3年内没有开除过一位员工的话,那麽,他的管理力就是有所缺失的。正如马云在湖畔大学所说:小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司的成败在于你开除什么样的人。作为企业的管理者一定要对得起好的人、对不起不好的人,让不适合团队的人离开。

那麽,管理者要如何才能做好离职面谈呢?我为大家提供3个方法。

TRF原则

TRF原则是当初马云参加博鳌亚洲论坛(Boao Forumfor Asia)的时候,时任美国国务卿鲍威尔(Colin Powell)提到的领导力的3法则:Train him,Remove him,Fire him。意思就是培训他、撤换他、开除他。对于领导力的3法则,马云是非常推崇和认可的,并将其很好地运用到了阿里的管理中,而这就是阿里在人才管理上的TRF原则。

图/马云。资料照,陈之俊摄

TRF原则根据具体情况可分成3种类型:

● Train:

能力跟不上的,以培训为主,提升业务能力。

● Remove:

能力和职位匹配有问题,更多地采用调职的方式,为人才打开发展空间。

● Fire:

经过组织和员工个人的努力之后还是无法提升绩效,一定要请这类人离开公司,这既是为团队好也是为了员工个人的发展考虑。

阿里在人才管理上的TRF原则,主要是针对初入职场的“小白兔”。因为阿里认为“小白兔”有可能是放错位置的“明星”。对于价值观与阿里相符的“小白兔”,阿里会给予他们一些机会,帮助他们不断地提升自己的能力,使他们得到更多的成长机会。这就是“Train him”原则。

如果是职位匹配问题,阿里就会实行“Remove him”这一原则,即将“小白兔”调职到适合他的职位,帮助其提升业务能力。

但经过组织和个人的共同努力之后,如果小白兔在业绩上还是没有提升的话,阿里会选择“Fire him”,即解聘。为什么?因为“小白兔”人缘好、讨人喜欢,具有极强的“传染”能力,也就是说,一个人不作为很快就能传染到一群人不作为,最后形成“兔子窝”,霸占著职位、资源和机会,企业如果不加以控制,任其肆意蔓延,就会造成整个管理体系和人力资源工作失控的危险。

阿里的管理者在执行TRF原则时,一直坚持著以下两点。其他企业的管理者可以借鉴阿里的做法,在最大程度上发挥TRF原则的作用。

一是管理者要有坚定的立场。管理者在开除人的时候,不要犹豫不决,这样很可能错失良机,为企业带来更多的损失。例如在解聘“小白兔”式员工时,管理者如果还抱著“没有功劳,也有苦劳”的想法,再加上有众多员工为其求情,就很容易动摇决心,改变立场。等“小白兔”们壮大后,就为时已晚了。管理者要时刻牢记自己是绩效管理的决策者,不能因为“耳边风”而更改决策。

二是管理者应该公正、真诚且充满善意地提出建议。“一碗水端平”应该是每一位管理者遵循的原则。在离职面谈时,管理者不能因“裙带关系”而降低要求。管理者应该一视同仁,在离职面谈时及时发现问题,并真诚地为其提出解决问题的建议。放任纵容是掺了蜜的毒药,让员工误以为是善意,其实是捧杀。

图/仅为情境配图。取自pakutaso

做事法理情,对人情理法

所谓情理法原则,是说管理者在遇到团队成员的去留问题需要决策时,应坚持法理还是情理?这是一家企业懂人心、识人性的标准。在阿里,我们使用的是情理法原则。正所谓:说法不如道理,道理不如谈情。尊重人性的本源,释放每个人的自由才能让离职面谈更加顺利。

图/仅为情境配图。取自pexels

在具体实施过程中,有两个要点:

一是进行感情沟通。 

给员工充分表达的机会,让他讲出自己的障碍和痛苦,帮助员工分析工作中出现问题的原因。沟通的重点是将心比心,管理者要理解员工的障碍和痛苦,但这不代表要认同他的做法。同时要询问员工有哪些困难是别人可以协助的,然后再给予必要的支持和理解。

二是给员工讲清道理。

管理者在离职面谈中要给出明确的制度依据,让管理行为能服众,切记不能以管理者的个人喜好为评判标准。同时在管理工作中最重要的就是要保证:“no surprise”和丑话当先。不管是绩效好的员工还是绩效差的员工,一定要在绩效管理的过程中把每个员工的绩效详详细细地说清楚。

管理是动态的,沟通是随时的,要奖励一个人必须马上奖励,要让“明星”式员工在整个考核的过程中知道自己是团队的“明星”,然后在过程中不断树立榜样作用。对待10%的员工也要及时地批评和惩罚,让这些员工存在危机意识,让他们不断地进行自我激励,学习提升,而不是到最后凭借一次评分决定员工的去留。

三是要在法律上站得住脚。

即便是解聘,对于信息的搜集也要基于事实,力求客观全面。每一步的沟通都要有书面确认,处理时不能感情用事,避免“祸从口出”,让公司陷入被动。对于因非原则性问题而离职的员工,管理者可以给员工提供一些帮助,比如推荐一些合适工作。

换句话说就是将理性与感性结合,以法律为落脚点,从企业的实际出发就是理性的表现,用情感沟通是感性的表现。也许今天被开除的员工会成为未来的合作伙伴,管理者要做到好聚好散,有缘再见。

总之,管理者在与员工进行离职面谈的过程中,一定要清楚地知道:不合适的人具有传染能力,会形成病毒效应,给公司发展造成不利的影响。基于此,管理者一定要让不合适的人尽快离开;对于“小白兔”,可以效仿阿里的TRF原则,实在提升不了的,“心要慈,刀要快”,避免拖泥带水带来负面影响;离职面谈中要学会使用情理法原则,先情感沟通,再讲道理,且最重要的是所有的沟通谈话内容一定要在法律上站得住脚。

离职面谈的落地操作

对于管理者而言,离职面谈的目的有3点:

一是争取让该留的人才留下;
二是让不愿留下或不该留下的人才开心地离开;
三是获得离职员工的真实心声,让公司管理中的痛点和难处暴露出来。

所以,对于如何做好离职面谈,把TRF原则和情理法原则落地到具体的操作层面非常关键。

一是离职面谈问题的设计。

管理者离职面谈时谈哪些内容呢?以阿里为例,离职面谈内容为以下五个主题:

● 了解其离职原因。
● 询问其是否愿意接受内部调动和轮职。
● 了解其对公司、部门、职位相关的改善建议。
● 对于签订保密协议、竞业协议的核心员工须明了离职薪酬、补偿结算标准以及竞业限制的权利及义务。
● 介绍离职程序,给予其机会咨询相关问题。

二是面谈时间和地点的安排。

面谈时间有两个时间点:第一个时间点是得到员工离职信息时,此时安排面谈可以及时了解情况,有助于挽留员工(当然这个员工应是绩效考核合格、值得挽留的员工);第二个时间点是确定员工要被开除之后,此时员工已无任何顾忌,更容易说出真话和有效建议。

面谈地点应选择能够让人精神放松的地方,这样可以让员工在无拘无束的情况下自由地谈论问题。由于离职面谈的特殊性,面谈地点应该具有一定的隐私性,避免被其他员工知晓或面谈过程被打断和干扰。

三是面谈人员的选择。

阿里的离职面谈是管理者与员工一对一、“政委”在一旁协助的模式。这样的模式能够让管理者集中精力在面谈上,做出更为细致、准确的判断。

四是面谈内容。

针对不同的员工,离职面谈的内容重点也不同。面对“小白兔”式员工,管理者要著重于激发他的进取心,并提高对他的要求。否则他将会成为排名最末的10%;面对“野狗”式员工时,要著重于传递企业价值观,避免让“农夫与蛇”的故事在现实中上演;面对“牛”式员工时,要著重于传递希望,提升他们的内驱力;面对“明星”式员工时,管理者要在他们看到问题的时候给出希望,在他们充满希望的时候看到问题。这样才能让他们做到不骄不躁,起到真正的模范作用。

五是回馈与总结。

阿里离职面谈中最重要的环节就是回馈与总结,这对于其他企业也同样适用。在回馈时,既要有负面回馈,也要有正面回馈。在进行负面回馈时,要客观、准确、不指责,要对事不对人;在进行正面回馈时,要让明星员工在整个考核过程中知道自己是团队的“明星”,然后在企业中不断树立榜样作用。在进行回馈与总结时,管理者要考虑这些信息是否具有建设性与针对性,否则就是无效的回馈与总结。