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林佳璋不裁员、不换血 让展棋5年营收快翻倍 - 财经 - 中时新闻网

作者: 张国荣   点击次数:    发布时间: 2022-03-18 11:32

一个曾被母集团“卖掉”的经理人,怎样让一家10多年零成长的老公司,5年营收增逾8成、获利翻逾3倍?

他是林佳璋,25岁进入宏棋的他,曾是该集团最年轻协理,41岁就当上宏棋IC通路事业建智的总经理;但5年后因集团决定专注品牌本业,建智被出售给现为大联大集团的友尚,他,也被迫离开。

他接手转型的公司展棋,是宏棋1997年设立的3C代理事业,专门销售电脑、软件、游戏机等信息产品,目前是台湾前三大代理商。去年,更因为旗下代理的电玩产品热卖、家电业务两位数成长,营收创下173亿元新高,几乎是他接手时的两倍。

这家公司曾经起了个大早,却赶了个晚集。早年挟著母集团资源,展棋独家在台贩售宏棋电脑,草创4年营收就接近百亿;然而,2000年后,业绩一路停滞,直到2017年,营收才真正跨过100亿元。

通路商大型化、电商兴起,是近年台湾代理业的两大逆风。

一名PC业前主管分析,千禧年后台湾先是有灿坤等大型通路崛起,后又有PChome等电商窜出。有别于过去碎片化的电脑专卖店,大通路商议价能力强,甚至能跳过代理商向品牌下单,导致代理业长期停滞,仅以国际市场为主的联强有成长。

“以前的展棋,就是个不赚不赔、发不出奖金,一个‘B-’的公司,”宏棋执行长暨展棋董事长陈俊圣向商周指出。

宏棋找老臣救亏损

他第一件事是降宏棋持股

这个不上不下的窘境,到了2014年开始转变。

2013年,宏棋大亏200多亿元,人才大幅流失,创办人施振荣除了找来原本在台积电的陈俊圣接手集团执行长,更探询多名已离开或退休的老宏棋人回来“救火”,时任大联大教育长的林佳璋,便是其中一人。

“代理业很辛苦,没有前景,”尽管不只一个朋友这么说,林佳璋还是决定回宏棋,他说,这是为了感念宏棋当年一路提拔。但其实他更想挑战的是:在集团因巨额亏损没有资源的困境下,自己能不能翻转逆势?

这与他成长背景有关,自幼单亲的他住过龙蛇杂处的台中牛车寮、也住过公墓旁,直到当兵前,他每天清晨都帮著母亲在菜市场张罗生意,没有一个寒暑假不打工,“那种家我都待过了,展棋算什么?已经很富有。”

他接手展棋的第一件事,是找陈俊圣降低宏棋对其持股。

过去,该公司长期受集团庇荫,员工心态逐渐公务员化,不利于转型,因此活化组织的第一步,是让展棋独立,朝首次公开发行(IPO)前进,“这家公司要靠自己的两条腿站起来,而不是靠母公司,这是我跟Dave(林佳璋英文名)最大的共识,”陈俊圣说。目前,母集团对展棋的持股已降到65%。

接著,林佳璋召集所有一级主管,当著十多人面宣布,“未来,我们要double business(双倍生意)!”却得到一群人惊讶、不解的眼神。

因为,这个计划除了要让展棋从10多年零成长、变成营业额“双倍”外,林佳璋更把希望,放在该公司最不擅长的电商通路上。当年,这公司营收98%都来自实体通路,“当时我们根本不懂电商,也不会经营,”一名展棋人说。

教平均40多岁员工电商

他亲自编教材回馈读书心得

这群平均40多岁的展棋人有多不懂电商?一次,林佳璋在一场会议提到O2O(Online to Offline,在线到线下),他现场抽问一名主管,对方竟回他,“知道呀,office to office!”

林佳璋索性把心一横,自己当老师授课,他不仅亲自编教材,还为了怕概念一听就忘,授课过程中他要求员工分组,做个案讨论;上完课,他还会指定阅读,并在公司的ERP(企业资源系统)系统上开辟读书心得专区,要员工定期填写,他并一一回馈。

“你看这是我的回复,比员工写的还多!”林佳璋拿著手机、打开公司ERP的心得专区,说自己的回馈,字数往往比员工还多。他解释,这么做的用意,是要让员工觉得受重视,员工才不会虚应故事。

展棋人就这样边上课边扩展电商客户,但过程中最困难的不是吸收新观念,而是惯性改变。

实体通路能陈列的产品有限,品项也相对单一,如光华商场的店家就只卖PC产品,因此过去的展棋人只需要懂10到20种产品,就能做生意;但在货架无限的电商,上架的产品动辄上千种起跳,业务人员得从过去的“少而精”变成“多而广”,许多不愿改变的老员工,因此对电商排斥。

对一名空降的经理人来说,最忌讳就是裁员,林佳璋的做法是让最不愿意改变的人,转做与电商无关的业务,其他人则是做中学。

譬如,他们真正接触电商后,却发现经营这种客户,得扛下过去代理商不须负责的库存管理,靠既有人力根本忙不过来,后来展棋运用内部IT资源,开发一套库存管理系统,彻底解决问题。

现在,展棋的电商营收占比已达30%。就这样,不换血、不裁员,林佳璋在内部完成了一场宁静革命。

辟家电特卖新战场

他安排员工住涵碧楼体验

2015年,他更打开了另一个新战场——家电特卖会,并且导入在线引流的手法。他希望透过特卖会把家电的营收占比放大,平衡过去单压信息产品的风险。

但,特卖会其实是一个不论原厂品牌、代理商都如“鬼见愁”,不愿做的麻烦生意。

有多琐碎?办特卖会,你必须直接面对消费者,也就是B2C(Business to Customer)而不是代理商擅长的B2B(Business to Business)生意;光收款,对象就从一家公司变成成千上百名的消费者。此外,员工们还得化身店员,走到第一线,弯下腰向来来往往的消费者解释产品性能,“这是小弟的生意,”林佳璋形容。

这让过去有宏棋庇荫,虽身为代理商,但却有原厂身段的展棋人相当迟疑。面对迟疑,他带著员工读四季酒店的服务心法,还特意安排员工旅游入住涵碧楼,让大家亲身体验顶级服务的精髓,思考如何注入自己日常的工作。

甚至,他也身先士卒,除了参与特卖会地点的选择,还会到现场与同事讨论排队动线、结帐流程。夏天时,他并观察到天气炎热、排队的客人都在流汗,主张导入饮料车为顾客解暑,“同仁不会做,我就是带著做,做给他们看,”他说。

截至去年,家电对展棋的营收占比已近1成,客户也从早期只有LG,扩展到夏普、惠而浦、日立等全球一线品牌。

林佳璋一直都明白,展棋要转型,最重要的,其实是让员工走出“我只能XXX”的窠臼:譬如“我只能经营实体通路”、“我只能卖电脑”。从改造数码脑、抢进家电市场,他的一切作为,都是要打破员工的种种自我设限。

他曾在一场内部课程播放电影《魔球》,透过电影中没有钱、明星球员出走的球队,却能反败为胜的故事,告诉员工们,一家企业即便没有资源,仍有可能改变。

展棋用5年突破原有框架的故事,说明了面对瓶颈时,你能否拓展想像、重新定义自己;接著,用不顾一切的姿态朝目标奔跑,才可能到达新的目的地。

《商业周刊1739期》

(中时新闻网)